Главная страницаКарта сайта

Новости

Ицхак Адизес: «Директорам нужны большие уши и маленький рот»

11.05.2017

Основатель Adizes Institute Ицхак Адизес рассказал о двух фатальных проблемах российских компаний и объяснил, почему бизнес в России строят так же неуклюже, как и государственное управление.


- В последнее время вы зачастили в Россию. Какая проблема, на ваш взгляд, характерна для российского бизнеса?

- Самая большая беда ваших компаний – автократия, корни которой в истории страны. Что в царскую эпоху, что при СССР людей отчуждали от дела: они не были собственниками, не понимали, в чем их интерес от изматывающего труда. Этот менталитет неистребим: с одной стороны, все хотят демократизации, с другой – когда в компании появляются свободно мыслящие люди, их моментально выдавливают. Это ловушка, потому что, даже если лидер не собирается быть автократичным, люди хотят видеть его таким, иначе его просто не будут уважать. И сверху эта ситуация меняться не может – она должна меняться с уровня рядовых сотрудников, которые тоже привыкли к директивному управлению.


- И поэтому менеджмент в наших компаниях так чурается новых управленческих практик?

- Руководители ваших компаний охотно рассуждают о модных практиках: Agile, геймификация, работа без офиса. Но как можно отпустить людей из офиса, если вы хотите контролировать даже то, как они улыбаются? Все новые методы управления требуют вовлечения сотрудников, их причастности к делу, а это невозможно при сохранении гиперконтроля. У русских отличные мозги, они способны прекрасно учиться. Но все это тонет в бюрократии и подозрительности. Горько смотреть!


- Какие вопросы вы помогали решать своим российским клиентам?

- Я не могу рассказывать о деталях – это профессиональная тайна. Но могу назвать еще одну крупную проблему в России. Это пережившая свою эпоху коммунистическая система центрального планирования: сперва вы придумываете, что делать, потом вся компания работает над тем, чтобы воплотить замысел. В ваших компаниях хорошие менеджеры по производству, но чрезвычайно слабый маркетинг – особенно та его часть, которая занимается изучением рынка. Придумывая продукт, компания не интересуется, будет ли он нужен. Идут от производства, а надо идти от маркетинга и продаж, то есть от рынка.


- Если это советское наследие, наверное, так обстоит дело не только в России, но и во всех бывших республиках СССР?

- Нет, все очень по-разному. Плановое хозяйство навязывалось из Москвы, и именно тут его рудименты заметнее всего. Чем дальше от столицы, тем менее склонны компании к центральному планированию. Даже внутри России корпоративный менталитет сильно отличается от московского. Уже в Санкт-Петербурге предприниматели не настолько зациклены на планировании. Я уже не говорю про Казань, Иркутск, Новосибирск, где компании намного свободнее от централистского мышления.


- Согласно концепции, изложенной в ваших книгах, все компании проходят один и тот же жизненный цикл: основание, взросление, зрелость, старение, смерть. Если представить Россию в виде одной большой корпорации, на какой стадии она находится?

- Россия – в особой точке, которая называется «ловушка основателя». Вы очень развиты, но не гармоничным путем. Вся ваша страна выглядит одним большим заводом – правительство одержимо идеей: если построить математическую модель, как все должно быть, и вписать все взаимоотношения людей и организаций в компьютер, удастся построить эффективную экономику. Но все это получается неорганично, не так, как хотят сами люди. Москва – символ этого неработающего подхода. Людей селят в многоэтажки и «землескребы», которые хорошо придуманы с экономической точки зрения. Но концепция, которая хорошо выглядела на бумаге, в жизни не работает: в таких домах неудобно. Вы заложники системы – как ребенок, который хочет играть, хочет жить, но, увы, одет в костюмчик и тесный галстук. А Сколково – хороший пример, как это не работает на уровне государственных инициатив: нельзя создать «кремниевую долину» там, где она уже не начала возникать сама собой.


- А как вам Владимир Путин как менеджер? В чем сильные и слабые стороны его управленческого стиля?

- Он производит впечатление: умело удерживает власть и талантливо пользуется ею. Но Путин не то чтобы открытая книга: он очень преуспел в искусстве скрывать, что у него в голове.


- Что может сделать правительство РФ, чтобы вывести российскую экономику из кризиса?

- Я предложил бы вам создать министерство дебюрократизации, причем его глава одновременно должен быть премьер-министром. Есть области, в которых Россия могла бы совершить прорыв в считанные годы. Например, хай-тек: у вас лучшие программисты и математики в мире. Но ваши бюрократы ничему не дают развиваться, и в итоге деньги на созданных в России инновациях делают зарубежные компании.


- Возможны ли в стране экономические реформы без политических?

- Конечно, вы должны демократизировать политическую сферу. Но нужно это желать в правильной последовательности, не начинайте с политики. Это ошибка, которую сделал Горбачев: сперва гласность, потом перестройка. Начав с политических реформ, он быстро потерял власть в стране и в итоге не смог провести экономические преобразования. Чтобы изменить экономику, нужно крепко удерживать бразды правления. Пусть будет однопартийная система и стабильная элита. Но при этом проводите децентрализацию экономического управления, меняйте бизнес-среду, ослабляйте контроль за компаниями. Пусть возникнут настоящий средний класс и множество богатых людей, которые будут оставлять капиталы в России. И только в итоге всего этого – политические реформы. Так что пока я бы поддержал Путина в сдерживании политических сил, которые пытаются с ним конкурировать.


- Если правительство России будет блокировать реформы в угоду стабильности, есть ли шанс, что ситуация в нашей стране пойдет по украинскому сценарию?

- Я уверен, что Путин три года назад занялся демонизацией Украины именно потому, что опасался «экспорта революции». Но сдерживание Майдана, замалчивание проблем с помощью пропаганды – это не спасение, а путь к потрясениям. Главная беда – это коррупция: она в России не может продолжаться дольше, это приведет к взрыву. И толчком, с которого все посыплется, может стать внешняя война: Сирия может сейчас сыграть такую же роль, как когда-то – Афганистан.


- Но ведь коррупция – продукт политической системы, разве нет?

- Вы думаете, коррупция – это проблема стран, где нет демократии? Она есть везде. Ну, разве что в Швейцарии ее нет, наверное. И в США хватает коррупции и местничества, поверьте. Конечно, там это все не настолько открыто, как в России. Но ведь на Украине, которая идет по пути демократизации, коррупция куда более открыта и бесстыдна, чем в России. Стремление пристраивать своих к «кормушке» - нормальная человеческая черта. Почему в США это явление не столь масштабно, как в развивающихся странах? Потому что там есть профессиональный менеджмент с четко прописанной системой вознаграждений и штрафов, и любой собственник понимает, что нанятый на определенных условиях менеджер будет работать эффективнее, чем родственник.


- Вы часто говорите, что все компании в конце жизненного цикла погибают. Но ведь есть, например, банки, которые существуют 100–200 лет. Могут ли компании добиться бессмертия и что для этого нужно?

- Могут, и не только компании, но целые страны. Залог бессмертия – меняться, при этом не распадаясь на части. Нужно быть современным.


- Что для вас значит современный менеджер? Какими качествами он должен обладать?

- До недавнего времени у менеджеров, образно выражаясь, был большой рот и маленькие уши; они действовали по принципу: я начальник, ты – дурак, ты делаешь то, что я скажу. Сегодня это не работает: лидер не может управлять иерархией компании, не слезая с самого верха своей властной пирамиды. Теперь и директорам, и менеджерам нужны большие уши и маленький рот: они должны уметь получать информацию из самой организации. Времена единовластия прошли: управленцы должны стать более скромными, открытыми и уважительными к мнению членов своей команды.


- А как влияют на менеджмент новые технологии и поколенческие тренды?

- Вот два примера. Бизнес сегодня не нуждается в помещениях, прежде всего, из-за развития IT. Ретейлеры в США разоряются, молы, аутлеты и продуктовые магазины пустеют: люди заказывают товары по интернету. На очереди рестораны и многие другие виды бизнеса. Это означает, что менеджеры должны учиться управлять сотрудниками удаленно. Другой тренд: люди сегодня работают уже не потому, что иначе умрут с голоду. Миллениалов невозможно мотивировать деньгами, а значит, директивный подход уже не работает. Нужно уметь заражать их миссией, идеей, целью, в которую бы они верили. А значит, требуется переход к партисипативному управлению.


Источник: РБК